第二百二十九章 伪.新零售

在商业江湖中，资金永远是实力的象征，也是最强大的武器。

正所谓，身怀利器，杀心自起。

易趣完成增发后，已经做好了战前粮草弹药的储备。

接下来，一系列的动作接连而出：

-扩充现有六大物流中心的规模。

为了进一步提升效率，隋波准备在帝都、魔都、羊城、长安、蓉城、江城等地，兴建集商品暂存、订单处理、分拣配送功能于一体的大型自动化物流运营中心；

-在全国200个二、三城市，新建100个仓库，1000个物流配送站点。

-全国范围大规模招聘仓管及物流配送人员，扩充招聘员工8000人。这样，易趣的物流配送人员总数将超过3万人！

-抛出3.2亿元的巨额广告预算。

先是拿下了6月央视新闻联播前20秒报时广告+央视剧场特约播映及30秒广告时段（分别由昆仑润滑油和伊利让出），花费1.2亿。

这是央视广告招标的潜规则：

一些企业为了打响品牌，花巨资在央视每年的招标会上竞标。

之后很多时候（比如淡季）并不是真正投放，而是把时段委托给广告公司，再卖给其他客户。

昆仑还好，直接从广告公司买到了。

伊利6月是旺季，本来是不卖的。还是隋波亲自打电话，找潘刚谈下的。

两人在青年企业家协会和青联都是理事，也算熟悉。

这个面子，潘刚还是给的。

然后通过盛世长城的媒介投放组合，拿下了全国一二三线城市，200个地方电视台+电台+传统纸媒，6月的电视剧黄金时段、大量非黄金时段、广告版面等。总计投入1.3亿。

地方台的广告费很便宜，反倒是纸媒的版面费用更高一些。

最后通过百度搜索的“网盟”体系，投放线上广告，覆盖三大门户、搜索、全网上万个网站和社区，费用约5000万。

毕竟，广告资源可以提供，但账上还是要清晰，百度也需要和这些网站分成。

此外还包括易迅的EM、QQ的弹窗广告，Qmail的邮箱投递广告等……

基本上实现了海陆空全方位覆盖！

尤其是央视和地方台的广告。

这也是隋波第一次在传统媒体上，花这么多钱来投放广告。

这次易趣“大促”的核心目的，就是要“出圈”，唤起现有的1亿中国网络用户的线上消费热情！

甚至要吸引更多从未网购过的用户，了解互联网电商。

让他们被“巨额补贴”和“便宜”所诱惑，去尝试首次网购……

这种传统广告的方式，就是最直接的宣传途径。

而在2004年的现在，

央视的广告效果依然无与伦比，再加上地方电视台全方位、多时段的广告覆盖和轰炸……

脑白金的成功，已经证明了这种广告效果的恐怖！

“上易趣，买家电，10亿补贴，半卖半送任你选！”

广告语很俗，但老百姓好记！

而一举把3.2亿广告费，全部砸在6月一个月里。

就是要形成密集覆盖和高频次的露出，短时间内形成用户的强烈认知，占领用户心智。

至于国美对家电厂商的“二选一”威胁……

的确有很多厂商比较担忧和犹豫，态度不积极。

对此，隋波也没有在意。

现阶段还没有足够的用户需求，易趣首先是保证品类齐全，而不是品牌齐全。

没必要和所有厂商合作。

各家电品类分别挑选2-3家合作就可以了，只要保证，每种家电产品，易趣网上都有就行。

就像隋波分析的那样，国美再强势，也做不到一手遮天。

彩电领域，首先搞定了长虹。

长虹是彩电行业巨头，根本不怵国美。

最重要的是，就在今年，长虹将因为利润大幅下降和坏账准备，巨亏37亿！

虽然外界还不清楚长虹的状况，但长虹老大倪润峰自己，是心知肚明的。

这种时候，易趣抛出一份高达“5亿”的订单，他还需要考虑狗屁的国美意见吗？

长虹一年在国美的销量，还没到5亿呢！

随后，洗衣机品类的小天鹅、冰箱的科龙，白色家电的美的……

被易趣打动的例子，渐渐多了起来。

在大额订单的诱惑下，很多家电厂家也顾不上国美的威胁了。

法不责众！

大家都和易趣合作了，难道你老黄还真能把所有厂家的商品都下架？

那你还卖个P啊！

而且也比较巧，因为今年国美准备主打空调，所以年初就和多家空调厂商签订了“39亿”的大单。

这样，国美在其他家电产品的订单量，自然有所下降。

本来易趣应该是最难谈空调厂商的……

偏偏因为格力和国美决裂，易趣拿下了格力大单。

这样，一下就打开了局面！

到了5月底，

与易趣签订战略合作协议，加入此次易趣“618大促”的家电厂家，已经超过了20家，基本上覆盖了所有家电品类。

全国各地仓库补充的备货库存，也已经是平时的6倍。

合作的家电厂商也承诺，会根据易趣的销量增加生产计划，并先从各地就近调货进入易趣的仓库。

一切战前的准备工作，都完

备了。

…………

2004年6月1日。

易趣的“618店庆大促”正式开始！

易趣网和淘宝网主页全都更换了活动主页，本来主色调为淡蓝色的主页改为了鲜艳的大红色色调。

左上角易趣网的字体Logo旁边，增加了一个金属色的卡通狗。

最上首是醒目的活动名称“十亿补贴，易趣618，疯抢红六月！”。

页面最中间的Banner展示，是琳琅满目的促销活动图片：

“炎炎盛夏，格力空调，满1000减400”、“自营图书，满100减50”、“家电专场，最高半价”、“一元秒杀，立即疯抢”……

说是为618预热，其实促销活动从6月1日就开始了。

只是618当天的促销力度最大而已。

与此同时，全国各地的电视台、电台、报纸；网上的各大网站，也都纷纷出现了“10亿补贴！易趣618大促”的广告。

这种高强度、密集覆盖的大面积广告投放，自然引起了全社会的广泛关注。

不得不说，商业社会有其自身的规律。

钱花到位了，效果自然就出来了。

尤其是在2004年的中国，人们还没有对无处不在的广告感到厌倦，

电视广告虽然没有90年代时那么“神奇”的效果了，但易趣“10亿补贴”的噱头，已经足够引起广大老百姓的兴趣了！

对于易趣的“大促”，搞出这么大的场面，所有传统连锁零售公司都没有想到。

一时间，不光老黄的国美内部，开始有点慌乱。

就连远在金陵的苏宁老张，也召集手下人开会讨论起来。

这个网上商城，真的能有这么大的销量吗?

易趣的这次促销，会对我们的销售有多大的影响？

接下来我们应该怎么应对？是不是也需要搞一次促销？……

6月1日这天，隋波在公司里，盯了一天的系统后台。

发现虽然订单量激增，比平时翻了差不多5倍，但提前做好技术准备的系统依然一切正常，网页没有卡顿，下单流程顺畅，支付系统正常……，也就放心了。

后续的事情，交给宋健等人盯着。

隋波则和张奕，悄然登上了飞往魔都的航班。

…………

这次去魔都，是去见见永乐陈晓。

在没有发生“国美黄陈之争”前，其实陈晓在中国商界中，名声还是非常不错的。

他也是一个“传奇”式的人物。

1959年初出生于魔都，童年不幸，一场小儿麻痹残废了一条腿，少年丧父、中年丧妻，命运还是比较悲催的……

1985年开始从事家用电器销售，经历了原国营电器公司——永乐电器从初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。

1996年，在公司倒闭后，陈晓带领46名同事集资100万元，买断永乐电器的品牌，创建永乐家电，重新创业。

8年时间，永乐从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在沪、苏、浙、粤、闽、豫、川等地，已拥有近

100

家的家电连锁大卖场。

成为国内家电连锁业的领头羊之一。

尤其是在魔都地区，永乐销售额65

亿元，占60%强的市场份额。

陈晓也因此，获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。

虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁，但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。

不过，在优秀的运营和盈利下，永乐现在却蕴藏着很多危机。

最大的问题就是资金短缺，扩张乏力。

就拿永乐之前，曾为人称道的“联盟策略”来看：

2002

年，陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河，与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起，成立了“中永通泰”，一家家电集中采购公司。

后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。

最终形成由11家在各自地区家电流通领域，数一数二的企业组成的大联盟。

以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。

可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。

用业内人的评价：

“一个集团内部，都会有部门之间的摩擦和业务冲突，何况是一个松散的联盟!”

2003年，永乐先是收购了河南通利50%股权，之后又收购了广州东泽90%的股权，东泽也改名为永乐电器……

盟友间的弱肉强食，触目惊心。

如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式，通过苦练内功，管理和资本的自我积累，发展成高速滚动的“钢球型”企业。

永乐这种“外延式”的联盟，虽然看起来是一个巨大的产业航母，但真正的核心竞争力却没有，只是一个“雪球型”的脆弱联盟。

举个例子，

国美平均每18天开一家店，快速的扩张速度和统一的管理运营，形成了巨大的规模利润。

而永乐在并购东泽后，只是小敲小打的进行店面调整。

开店规模和速度并没有提升，还是东泽之前的规模……

归根结底，就是永乐资金不足，周转不灵。

所以，现在正是陈晓最迫切，需要找到外部资金支持的时期。

而对于

隋波而言，

永乐的价值，现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。

但是长远来看的话……

它最大的价值，其实是一个“试点”。

不错，隋波想尝试一下，在现在先搞一搞简装版的“新零售”。

看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来！

隋波总觉得，

“新零售”的说法，还是有它的价值所在的。

至于前世时，阿里搞了半天没什么大动静，也是有多方面因素的。

比如当时从国家大的环境来看，消费需求在下降。

“消费升级”喊了多年，等拼多多横空出世，大家才发现，原来现在国内是“消费降级”了……，大家又连忙搞渠道下沉。

而且老马退休后，阿里这个庞然大物，也有些找不到明确的方向。

很难扎根一个方向全力去做……

而现在的2004年，

却是中国经济迅猛发展，人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端！

从“新零售”理论来看，

业态进化、经营升级、技术变革，是核心的三大要素。

先看生态进化：

零售业态进化是符合“手风琴理论”的，即零售组织的经营范围，会在综合-专业-综合之间反复循环，就好像演奏手风琴时风囊的宽窄变化。

从西方零售业的发展历程来看，经历了杂货店-专业店-百货店-便利店-商业街的演变。

这其中，百货店的出现，被称为是“现代商业的第一次革命”，其历史意义是对销售方式、经营方式和组织管理的根本性变革。

而零售业的第二次大变革是从百货店到超市、便利店转移。

超市的开架售货方式与舒适便捷的购物环境，大大节省了顾客购物的时间，并且省掉了部分销售人员。

第三次变革则是商业街连锁店的出现。

大规模跨区域经营，给连锁店带来了巨大的效益，标准化管理、专业化分工、集中采购这些都提高了零售的效率和利润。

再看经营升级：

零售业有一个“零售轮转理论”，也就是零售的生态变革是有明显的周期性。

主要分为四个阶段，各阶段之间不断轮转循环，类似车轮一样滚滚向前。

第一个阶段，新兴的零售组织通过创新的手段或方式，获得了较明显的成本优势，然后通过更低的成本与毛利，吸引顾客，争夺市场份额。

进入第二阶段，当市场份额达到一定比例后，通过提升服务质量、优化购物体验等方式，来逐渐提高毛利，增加零售盈利。

第三个阶段，获得了稳定的收益和市场份额后，为了吸引更多不同类型的客户，就需要提供更优质的服务，把店面开设在更好的位置，来进一步扩大收益。

但这个时候，较高的利润空间就会吸引新的竞争对手入场。

第四个阶段，竞争对手通过低价策略和创新方式切入，并抢夺原来商家的市场份额，原有商家不得不压缩自身利润……

于是，市场价格回落，一个循环完成！

像超市、折扣店、仓储式商店、都是沿着这一规律，逐步发展、演进的。

就好像沃尔玛的出现，依靠天天平价的优势，倒逼上游厂商降低成本，革新了零售业的原有格局；

而Costco出现，其策略比沃尔玛的薄利多销更狠，几乎是零利润的商品售价，靠吸引顾客办理会员卡的会员费盈利。

生态进化和经营升级，只是“新零售”的理论基础。

那就是，必须要符合零售业的发展规律。

而真正的“新”字，其实是体现在第三个要素上：

技术变革。

比如京东的全自动全流程无人仓，仓库中包裹完全靠移动机器厂完成搬运、分拣工作。

比如阿里的数据挖掘，通过对消费者的行为洞察，测估每一个客户的价值，并对不同价值的客户实施差异化策略。

比如亚马逊在大数据算法、云端存储当方面，对传统零售效率的提升。

无人便利店颠覆了传统便利店、超市的运营模式；计算机视觉、深度学习及传感器融合等技术，则跳过传统收银结账的过程……

当然，“新零售”最核心的一点，还是重构了“人-货-场”价值。

传统零售业是渠道为王，厂商只需要通过对渠道、货架等资源的占领，到达客户。

讲究是货品质量好。

而新零售不再是以“货”为核心，而是以“人”为核心。

通过对用户需求的了解、反馈，倒逼生产厂商提供满足用户需求的商品……

这就是所谓的“C2B”。

隋波仔细分析了“新零售”的理论后，

发现其实这其中很多东西，并不是必须要等到移动互联网时代，才可以做的！

PC时代的互联网技术，同样能够达到提高现在传统零售连锁效率、降低成本的作用！

技术变革方面，

至少在数据挖掘等方面，甚至一些正在研发中的深度学习和自动化技术

也都是可以运用的……

如果收购一家线下连锁企业，尝试一下易趣网+线下渠道的联动和“新零售”的实验，也是一件很有意义的事情！

正是在这样的考虑下，

隋波才会在“618大促”正如火如荼之际，离开帝都，飞往魔都。